Как вести себя с подчиненными Психология. Психология общения с подчиненными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние

Как вести себя с подчиненными Психология. Психология общения с подчиненными. Перед важным разговором приведите себя в ресурсное состояние

Очень часто неопытный руководитель, не учитывает психологию в общении с подчинённым. Он производит правильное, из неправильной позиции. Получается пустой разговор, который не даёт результата.

Бывает руководитель кого то распекает , а на самом деле сотрясает воздух, и при этом скучающая рожа подчинённого. И такое общение на ролевом уровне, типа я вас ругаю, а на уровне личностном происходит совершенно другое: "Да фиг с тобой золотая рыбка, хочешь говорить, трепись. Если тебе это надо, ладно я послушаю". И это всё видно, толку от такой коммуникации ноль.

Уверенность человека, неуверенность человека, его психологическая устойчивость, желание скрыть информацию, она оценивается мгновенно. Но естественно не по одному движению. Если вы что-то взяли и положили, то ничего страшного. Но если в разговоре, преобладают те, или иные варианты шевеления ручек и прочего, то подсознание подчинённого оценит руководителя , как человек так себе, уверен не уверен. Допустим 50, по 100 бальной шкале. И вы уже не производите впечатления которое хотели. И эта автокоррекция, в процессе тех или иных движений, производится мгновенно.

Два человека, общаясь между собой на личностном уровне, как бы сканируют друг друга. И подают в мозг те, или иные команды. Причём эти команды человек логическим полушарием не осознаёт. Если конечно поведение не вопиющее, не эпатирующее. Во всех остальных случаях, происходит такая тонкая автоподстройка. И на эту автоподстройку нужно уметь влиять. И особенно это важно в управлении подчинёнными . Так как 93% невербалики всегда перекроют 7%. Тем более к 7% исторически сложилось не доверие, так как врать можно. Вопрос не что говоришь, вопрос как говоришь. А иногда можно и молчать гораздо более убедительно.

Уверенность - это не агрессивность. Уверенность это вещь в себе, в своём продукте. Руководитель не пытается никого задавить этим. Он не пытается никому ничего навязать. Но он держит свою территорию. И на этой территории он достаточно устойчив. А самоуверенность, это попытка залезть на чужую территорию, это уже человек агрессивный.

Надо понимать что невербалика, очень связана с внутренним состоянием. И наоборот, внутреннее состояние, связано с невербаликой. И вот оказывается внутреннее состояние, прекрасно регулируется невербальным поведением. Это два сообщающихся сосуда. Есть техники, которыми можно регулировать внутреннее состояние, и это повлияет на невербалику.

А можно оказывается и наоборот. То есть если мы регулируем позы, то это влияет на состояние. И это один из неплохих способов. В отличие от мимики, мимика теснейшим образом завязана на состояние души. Поэтому способ регуляции состояния души, через тело, и потом к мимике.

И когда у руководителя возникает вопрос: "Как он должен вести себя с подчиненными?" Он должен понимать, что в первую очередь, нужно вести себя уверенно. А что бы выработать уверенность, нужно проводить разговор в устойчивой, открытой позе. И тогда уверенность появится. И настраиваясь на разговор, нужно подготовиться. Нужно привести себя в нормальное, ресурсное состояние, и в нём держатся.

Подчиненный не выполняет поручения. Как быть, если подчиненный не слушается

В каждом коллективе время от времени возникают «бунты на корабле». Один или несколько человек устраивают откровенный саботаж по поводу решения руководства. Это не только плохо влияет на общий психологический климат в компании, но и тормозит выполнение важных трудовых задач. Есть несколько стадий в налаживании диалога с подчиненными.

Инструкция

1

Изучение причин конфликта. В первую очередь, нужно провести диагностику конфликтной ситуации. Даже если видимых противоречий между руководством и сотрудниками нет, они имеются в латентном (или скрытом) виде. Важно понять, что именно не устраивает коллег в тех решениях, которые они игнорируют.

2

Поиск неформальных лидеров. Вторым важным этапом является определение «лидеров протеста». Вообще ситуацию с появлением неформальных лидеров в коллективе надо все время отслеживать и держать на контроле. Формальный лидер – это назначенный собственниками или управляющими директор компании, филиала или отдела. Неформальный лидер – это выделившийся в группе сотрудников человек, чье мнение становится особо весомым в коллективе. В некоторых случаях два этих лидера совпадают в одном человеке, но гораздо чаще они – не просто разные люди, они антиподы.

3

Налаживание контакта с неформальным лидером. Самая большая ошибка руководителей состоит в том, что они пытаются давить на неформального лидера, а если не удается «заставить» его делать так, как хочется руководству, его увольняют. Это неверный ход, потому что если уж так получилось, что формальный лидер не может стать своим человеком среди подчиненных, то вопрос появления нового неформального «вожака» – это вопрос времени. Серией увольнений тут не отделаешься. Гораздо выгоднее и дешевле искать контакт с уже выделившимся лидером.

4

Использование энергии локального лидера во благо компании. Что такое главный в группе? Это прежде всего, человек, который готов добровольно без увеличения оплаты и особых поощрений взвалить на себя груз дополнительной ответственности. Да, он может вести группу подчиненных не в том направлении, в котором хочется руководству. Но, с другой стороны, своим примером, энергетикой, мотивацией такой человек способен сдвигать горы. Самое главное тут – направить его энергию в нужное русло. Нередко самопровозглашенными лидерами становятся люди, которых в других странах направляют в работники профсоюза. Они часто пытаются выбивать для группы дополнительные льготы, повышенные проценты, лишние выходные. Главное понять одно: такие лидеры готовы торговаться. Даже если они подбивают отдел протестовать против повышения плана или увеличения нагрузки, у них присутствует готовность к тому, чтобы обменять эти «блага» на что-то другое. И этим руководителю надо уметь пользоваться: предлагать свои условия, при которых компания не понесет убытки от нововведений, предлагаемых лидером протеста.

Обратите внимание

При обнаружении сопротивления подчиненных директивам руководства важно понять одно: «заставлять слушаться» взрослых, зрелых людей – дело трудозатратное и неблагодарное. Лучше искать компромиссы, направляя энергию протеста и мощь возглавивших его лидеров на благо компании.

Источники:

• Как быть правильным руководителем в глазах подчиненных!

Как вести себя с подчиненными в новом коллективе. Чтобы стать лидером в новом коллективе, нужно не менее полугода

– От первого впечатления, которое произведет новый руководитель на коллектив, зависят их дальнейшие отношения. Как, на ваш взгляд, нужно вести себя с новыми подчиненными, чтобы не вызвать негатив?

–  Смена руководителя – это всегда стресс для коллектива, но он может быть как за знаком плюс, так и со знаком минус. Если новый менеджер достаточно опытен в управлении людьми, он будет применять техники, которые связаны с введением изменений в компании, и они помогут быстрее и менее болезненно для коллектива выстроить процессы.

Но новый человек может придерживаться и других тактик. Например, решить разрушить до основания то, что есть, и построить «новый мир». Такая стратегия, к счастью, стала применяться все реже. И это разумно, потому что такой подход наносит вред любым бизнес-процессам.

Еще одна распространенная стратегия – «Я ваш новый лидер, слушайте меня, делайте, как я говорю. Я начальник, а вы – подчиненные». Тоже неудачная тактика, потому что завоевание позиции лидера – это неформальная вещь. Человек становится лидером, когда коллектив начинает испытывать к нему, помимо личностного уважения, уважение как к профессионалу. Если есть баланс  между профессиональными компетенциями и личностной зрелость нового руководителя, тогда вливание в новый коллектив происходит плавно и органично.

Важный момент – время вхождения в новый коллектив. Завоевать лидерские позиции за две-три недели невозможно, особенно менеджеру высокого звена. Я бы сказала, что человеку для этого необходимо около полугода. Если в  течение этого времени он зарекомендовал себя грамотным управленцем и добился того, что коллеги оценили его профессиональные навыки и компетенции и личную зрелость, – тогда все будет хорошо.

Подчиненные не воспринимают, как начальника. Если подчинённые вас критикуют. Советы руководителю

Опросы показали, что болee 80% руководителей с тревогой относятся к критике от подчинённых. Кто-то считает, что на конструктивную критику сотрудники неспособны, а критиканство вещь малоприятная. Кто-то готов слушать замечания только из уст уважаемого им профессионала. Даже очень аккуратная и грамотная критика задевает наше самолюбие.

Но если ваш обычный сотрудник решился на критику в ваш адрес, что с этим можно сделать? Как реагировать?

Во-первых, радуйтесь — значит, ему не всё равно! А ещё это значит, что ваш стиль управления даёт сотрудникам возможность высказывать своё мнение. Ведь обычно сотрудники боятся гнева начальства и не рискуют говорить то, что думают, тем более, напрямую.

Во-вторых, радуйтесь — вы можете получить бесценную информацию, если правильно себя поведете. Известно: не ошибается тот, кто ничего не делает. И, если бы всё было совсем плохо, вас бы не критиковали, от вас бы просто уходили.

Психологи называют конструктивную критику "подарком", и это неслучайно.

Одна из черт зрелой личности и сильного управленца — умение правильно реагировать на критику и извлекать из неё максимум пользы .

"Отделить мух от котлет". Разобраться с эмоциями — своими и вашего оппонента

Часто мы реагируем не на содержание критики, а на её форму. Сотрудник может быть излишне эмоционален и высказываться резко. Он может быть расстроен или встревожен, и даже испуган вашими действиями или ситуацией в организации.

Ваш критик может говорить вам о серьёзной ситуации в фирме, о тех ошибках, которые не дают настроить эффективную работу, и только ваши эмоции могут помешать вам услышать и найти конструктивное зерно в его словах.

Есть один секрет: для того, чтобы не фиксироваться на собственных эмоциях, не "упасть" в обвинения и оправдания, попробуйте сфокусироваться на том, что говорит и чувствует ваш сотрудник.

Поднимитесь над ситуацией, понаблюдайте, изучите, проведите своё "независимое расследование".

Вам важно узнать:

представление сотрудника о ситуации (действительно ли ваши действия повлияли на неё, или это системная ошибка),

его интересы (возможно, у сотрудника есть карьерные амбиции, или какие-либо несбывшиеся ожидания, и его излишняя эмоциональность связана с разочарованием),

его опасения (очень часто сотрудники не могут понять причины и источник своего стресса. Часто критик просто приходит за помощью и поддержкой. Иногда достаточно просто чуть больше рассказать сотруднику о работе или успокоить, показав, что ситуация под контролем.),

единственный ли он недовольный ситуацией сотрудник ,

как давно это недовольство зреет .

Можно попросить сотрудника сформулировать письменно свою критику. Написание поможет структурировать мысли.

Если написать не получается, расспросите сотрудника подробнее о том, что его беспокоит. Постарайтесь быть объективным, не реагируйте на эмоции, не угрожайте, иначе ваш критик замкнется.

Важно понять — это картинка, которую видит сотрудник, она неполная, т.к. сотрудник не знает то, что знаете вы, как начальник. И субьективная. Но очень важная для вас. Вы сейчас изучаете ситуацию в вашей фирме, чтобы понять, насколько глубока и системна проблема.

Что точно нельзя делать :

отвечать критикой на критику (из позиции "сам дурак"),

оправдываться (не теряйте свой авторитет руководителя).

Найти конструктив

У сотрудника много энергии — давайте направим её в правильное русло. Возможно, у него есть идеи и даже силы для того, чтобы сделать работу более эффективной.

Критик недоволен. А какие у него предложения? Задайте вопросы и дайте время подумать, что можно сделать с этой ситуацией.

Даже если ваш подчинённый не сможет предложить вам своё решение, вы уже выиграли, притом несколько раз: вы узнали, что происходит в фирме и сняли первичное напряжение, которое грозило конфликтом.

Видео 3 типа отношений руководителя с подчинёнными. 27.04.2012