Как выстроить отношения с подчиненными. Как построить доверительные отношения с сотрудниками

Как выстроить отношения с подчиненными. Как построить доверительные отношения с сотрудниками

Руководитель, у которого нет доверия подчинённых, обречён на неудачу. Основа доверия ― открытость, порядочность, уважение.

● Будьте честными с подчинёнными и последовательными в своих словах.  Всегда говорите прямо и понятно. В общении с сотрудниками не пользуйтесь корпоративным слэнгом и риторическими выражениями типа «взять быка за рога», «поднапрячься» и т.д.

● Держите «руку на пульсе» и следите за самым главным. Например, если отдел продаж не справляется с поставленными целями, узнайте, сколько «холодных звонков» делают сотрудники, сколько у них назначено встреч и т.д.

● Для построения доверия между руководителем и подчинёнными важно, чтобы в коллективе царила доброжелательная атмосфера. Она поможет сотрудникам открыто выражать своё мнение.

● Каждый сотрудник должен чувствовать, что может обратиться к руководителю в любое время. Лучший способ создать доверительные отношения с сотрудниками — встречаться и обсуждать насущные вопросы вне кабинета руководителя. Так сотрудники почувствуют, что вы их цените.

● Относитесь к каждому сотруднику с уважением. По статистике от 30 до 50% управленцев не получают повышение по службе (а иногда даже теряют должность) из-за того, что неуважительно относились к своим сотрудникам. Если подчинённый не выполнил поставленную задачу, не стоит нападать на него и переходить на личности. Разговаривайте с ним исключительно о его рабочих качествах. Например, можно сказать: «Иван, ваши продажи в первой половине месяца на 30% ниже нормы». Этой фразой вы донесёте до сотрудника суть, не обидев его.

● Умейте брать на себя ответственность. Сделайте всё от вас зависящее, чтобы помочь своим сотрудникам стать профессионалами, не забывая при этом о собственном карьерном росте. Создайте в своём коллективе привлекательную корпоративную культуру, чтобы у сотрудников был стимул работать в вашей компании.

Если подчиненные наглеют. Как вести себя с разными типами трудных подчиненных

Определив тип трудного подчиненного, руководитель должен выработать для себя линию  поведения.

Подчиненный ведет себя грубо и нагло . Какая может быть причина? Возможно, человек чересчур самоуверен, а может и наоборот, не уверен в своей правоте, но ведет себя нагло и агрессивно, чтобы скрыть это. Для этого типа трудного подчиненного, самое страшное – подрыв имиджа . Руководитель должен подойти к такому сотруднику взвешенно и оценить предмет конфликта. Если вопрос не принципиальный, то будет разумно пойти на уступки в малом, это успокоит подчиненного. Но если это, не тот случай, когда можно идти на компромисс, то выберите тактику миротворца. Дайте возможность подчиненному высказаться, затем, не оспаривая правоту собеседника, спокойно изложите свою точку зрения. Старайтесь быть над конфликтом, отвечайте на агрессию железным спокойствием, дайте подчиненному «выпустить пар», после этого спокойно и уверенно доведите свою точку зрения.

Подчиненный проявляет скрытую агрессию, склонен к интригам и махинациям, постоянно цепляется к своим коллегам, выискивая у них недостатки . Такой челок в тайне страдает от недостатка власти. Тактика поведения с трудным подчиненным должна строиться на открытости. Руководителю надо разобраться с конкретным случаем интриги или махинации, «ткнуть носом» подчиненного в факты, и открыто спросить, зачем он это делает. Доказательства должны быть неопровержимые, тогда человек вынужден будет пойти на контакт, и есть шанс раскрыть истинные мотивы его поведения.

Подчиненный ко всему относится пессимистично и постоянно жалуется . Такие люди есть двух типов: параноидные и реалистичные. Первые, это те, которые создают трудности в своем воображении, а вторые всегда находят реальные трудности. Для тех и других подобное поведение является необходимостью. Руководитель должен это понимать, и если подобного типа трудный подчиненный начинает ему жаловаться на какое-то третье лицо, то лучше особо не возражать и просто поддакивать. Если начальник попытается объяснить этому человеку, что тот не прав, подчиненный начнет жаловаться, что его необоснованно обвинили. А если руководитель сам предмет жалобы, то у подчиненного будет повод для упреков, что его не хотят слышать.
В общем, у начальника один правильный выход, выслушать жалобщика, вне зависимости, прав тот или нет. Придется пойти на эту жертву и удовлетворить потребность подчиненного быть услышанным. Сделав это, вы дадите человеку почувствовать свою значимость. Ведь обычно причина этих жалоб кроется в чувстве собственного бессилия и разочарования .

Как поставить на место подчиненного который хамит. Как поставить на место избалованных сотрудников?

Если у тебя в подчинении работает человек, который часто болеет, попадает в пробки и транспортные происшествия, с регулярностью раз в месяц ездит к смертельно больной бабушке в деревню и жалуется на вечные потопы по вине соседей сверху, это означает одно из двух. Либо ему действительно стоит посочувствовать, либо применить к нему одну из семи нижеперечисленных мер.

В Японии с нерадивыми сотрудниками поступают так: того, кто допустил брак, не штрафуют, зато премируют того, кто этот брак обнаружил. Из этой статьи ты узнаешь еще семь способов, как поступать с подчиненными, которые не хотят работать, требуют всяческих поблажек и нахально

Если присутствие сотрудника на рабочем месте не фиксируется в твоей компании с помощью специальных магнитных пропусков, то ты сама можешь ввести табель прихода-ухода и попросить сотрудников каждый день его заполнять. При этом ты можешь вести параллельно свой табель и затем сравнить его с теми данными, которые предоставляют подчиненные. Тогда фривольные сотрудники будут знать, что любое свое опоздание они должны будут зафиксировать в письменной форме.

Устала от постоянных отлучек “по уважительным причинам”? Объяви сотрудникам, что теперь каждый, прежде чем куда-то отпроситься, должен будет написать служебную записку - заявления в устной форме отныне приниматься не будут. Так что если работник действительно начнет злоупотреблять твоей добротой, то тебе даже не придется специально собирать на него компромат.

Как определить эффективность работы подчиненных и заставить их работать на результат? Попробуй ввести систему финальных планерок (по итогам недели, месяца). Итоговые планерки полезны не только тем, что на них можно проанализировать работу сотрудников отдела или компании за определенный период, выделив достижения конкретных сотрудников и отметив значимость вклада каждого, но и обозначить планы на следующий месяц. Если сотруднику при всех было дано задание, а он его впоследствии не выполнил или переложил на коллегу, это обязательно заметят. А общественное порицание порой более сильное и действенное оружие, чем замечание начальника.

Сотрудник начинает хитрить, когда у него есть на это время. Чем четче будет расписан его день или час, тем проще тебе будет его контролировать. По возможности следи за тем, чтобы у каждого сотрудника были свои задания на каждый день/час. Если ты поручила работнику крупномасштабный проект, на выполнение которого нужен длительный период времени, например две недели или месяц, обязательно укажи промежуточные даты, в которые подчиненный должен отчитаться о том , что выполнено на данный момент.

Попросить писать сотрудников отчеты о проделанной работе по итогам месяца - отличный способ осознать, какой объем работы они в действительности выполняют. Несмотря на то, что это очень похоже на школьные сочинения типа “Как я провел лето”, добавить в отчет “воды” будет не так-то просто. Главное правило: если ты просишь писать отчеты, то покажи сотрудникам, что ты их читаешь. Подготовь для каждого ответное письмо, в котором укажи свою оценку их работы и пожелания на следующий месяц. Например: “Вы взяли хороший темп, продолжайте в том же духе, но, пожалуйста, уделите особое внимание таким-то вопросам”.

Если сотрудник регулярно не выполняет свои обязанности, непременно проверь, есть ли у него должностные инструкции, и если нет, то составь их сама. А еще лучше - попроси сотрудников, чтобы они сами составили список своих функций, а затем его подкорректируй. Только для начала убедись, что список должностных обязанностей не преувеличен и для его соблюдения не нужно работать 24 часа в сутки.

Если сотрудник не хочет работать, значит, нужно найти способ его промотивировать . И совсем не обязательно материально. Или, по крайней мере, не только материально. Можно просто добавить в работу элемент соревновательности : например, учредить номинацию “лучший менеджер месяца” или “человек недели” и присуждать ее отличившимся сотрудникам, сопровождая это небольшими премиями.

Как называются отношения между начальником и подчиненным. Отношения между руководителем и подчиненным

Ну во-первых, в отношениях с подчинёнными, руководитель должен обладать навыком, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему своей "светлой" или "тёмной" стороной. То есть быть тем же "кнутом" и "пряником".

В нормальной обстановке, он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо - означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.

И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит. Он никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.

Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться, требуется высокий навык, и сила воли. Поэтому единственный совет, какой в этом случае я могу дать это:

Если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время, и совместный досуг, а потом их наказывать. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно, причинять им боль, тогда держите дистанцию.

Ну существует же огромная дистанция между поцелуем в засос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.

Может быть вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это кстати хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.

Дистанция не в том, что он демонстрирует не преступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен. Но например встречаясь иногда с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может например сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там у тебя у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».

То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты. Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.

И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем. То есть он чётко держит дистанцию, во-первых это и полезно, потому что это смешивание тем. Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у сотрудника возникает чувство обиды.

Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?

Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида. Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.

На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит ты должен быть в два раза быть тщательнее, что бы не допустить каких-то не правильных действий. Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, что бы не обманывать доверие.

Коллектив не принимает руководителя. Коллектив не принимает сотрудника?

Вот только не говорите, что никогда с такой ситуацией не сталкивались или никогда о таком не слышали — не поверю. Лучше давайте попробуем разобраться, как подобные конфликты «разруливать»

Задача адаптации сотрудника в случае кризисных ситуаций в обновленном коллективе ложится на менеджера по персоналу. В его компетенцию входит выяснить причины конфликта, провести беседы с новым сотрудником, а также руководителем подразделения, ключевыми членами и неформальным лидером коллектива. Менеджер по персоналу должен разобраться, кто виноват в конфликтной ситуации: не всегда в этом виноват новый работник, причиной может послужить и сам коллектив. В ситуации конфликта менеджеру по персоналу приходится выполнять роль «хирурга», который должен либо вылечить конфликт, либо изъять из коллектива работника и перевести его в другое отделение, либо расформировать коллектив как неэффективный.

Причин для конфликтов может быть множество, так же велико и число способов борьбы с ними. Если предприятие одинаково высоко ценит как устоявшийся коллектив, так и нового работника, то менеджер по персоналу должен провести лечение проблемы. Эффективное лечение заключается в коррекции поведения как новичка, так и коллектива (или же всех вместе). Для корректировки поведения подходят тренинги и мотивирующие беседы по устранению конфликта. Менеджеру придется и в дальнейшем контролировать ситуацию, проводя профилактические беседы с новичком и коллективом. Отличным выходом будет провести тренинг Team building для закрепления командного духа нового коллектива.

Ниже будут приведены несколько частных причин конфликтов, разрешать которые рекомендуется только изъятием.

В одной из фирм в коллективе работников склада благодаря круговой поруке процветало воровство и злоупотребления положением. Новый сотрудник оказался более честным человеком и отказался поддерживать общий обман, чем вызвал остро негативную реакцию со стороны коллектива. Тогда было проведено дополнительное расследование обстоятельств, вызвавших конфликт, и проступки членов старого коллектива подтвердились. Таким образом, новый сотрудник успешно продолжал свою карьеру, а коллектив-агрессор был расформирован.

В крупный банк поступил на работу новый сотрудник, его особенной чертой была искренняя вера в бога, которая зачастую не находит отклика в современных людях. Новый сотрудник как верующий считал для себя неприличным участвовать в неподобающих его религии разговорах, не употреблял спиртного, не курил и вел себя очень скромно. В раскрепощенном коллективе крупного филиала он стал изгоем и тяжело переносил эту ситуацию, нелегко было и остальным членам коллектива. Данная ситуация разрешилась тем, что работник добровольно покинул банк ради работы в благотворительной организации после беседы с менеджером. Коллектив вновь стал однородным.Чтобы избежать конфликтов между устоявшимся коллективом и новичком, нужно тщательно оценивать нового сотрудника еще при отборе на должность и подбирать кандидатуру, которая максимально гладко впишется в коллектив. Новый сотрудник должен быть близок по культуре, интересам, мировосприятию, духу — оцениваться должна не только его профессиональная пригодность.

Подчиненный не выполняет поручения. Как быть, если подчиненный не слушается

В каждом коллективе время от времени возникают «бунты на корабле». Один или несколько человек устраивают откровенный саботаж по поводу решения руководства. Это не только плохо влияет на общий психологический климат в компании, но и тормозит выполнение важных трудовых задач. Есть несколько стадий в налаживании диалога с подчиненными.

Инструкция

1

Изучение причин конфликта. В первую очередь, нужно провести диагностику конфликтной ситуации. Даже если видимых противоречий между руководством и сотрудниками нет, они имеются в латентном (или скрытом) виде. Важно понять, что именно не устраивает коллег в тех решениях, которые они игнорируют.

2

Поиск неформальных лидеров. Вторым важным этапом является определение «лидеров протеста». Вообще ситуацию с появлением неформальных лидеров в коллективе надо все время отслеживать и держать на контроле. Формальный лидер – это назначенный собственниками или управляющими директор компании, филиала или отдела. Неформальный лидер – это выделившийся в группе сотрудников человек, чье мнение становится особо весомым в коллективе. В некоторых случаях два этих лидера совпадают в одном человеке, но гораздо чаще они – не просто разные люди, они антиподы.

3

Налаживание контакта с неформальным лидером. Самая большая ошибка руководителей состоит в том, что они пытаются давить на неформального лидера, а если не удается «заставить» его делать так, как хочется руководству, его увольняют. Это неверный ход, потому что если уж так получилось, что формальный лидер не может стать своим человеком среди подчиненных, то вопрос появления нового неформального «вожака» – это вопрос времени. Серией увольнений тут не отделаешься. Гораздо выгоднее и дешевле искать контакт с уже выделившимся лидером.

4

Использование энергии локального лидера во благо компании. Что такое главный в группе? Это прежде всего, человек, который готов добровольно без увеличения оплаты и особых поощрений взвалить на себя груз дополнительной ответственности. Да, он может вести группу подчиненных не в том направлении, в котором хочется руководству. Но, с другой стороны, своим примером, энергетикой, мотивацией такой человек способен сдвигать горы. Самое главное тут – направить его энергию в нужное русло. Нередко самопровозглашенными лидерами становятся люди, которых в других странах направляют в работники профсоюза. Они часто пытаются выбивать для группы дополнительные льготы, повышенные проценты, лишние выходные. Главное понять одно: такие лидеры готовы торговаться. Даже если они подбивают отдел протестовать против повышения плана или увеличения нагрузки, у них присутствует готовность к тому, чтобы обменять эти «блага» на что-то другое. И этим руководителю надо уметь пользоваться: предлагать свои условия, при которых компания не понесет убытки от нововведений, предлагаемых лидером протеста.

Обратите внимание

При обнаружении сопротивления подчиненных директивам руководства важно понять одно: «заставлять слушаться» взрослых, зрелых людей – дело трудозатратное и неблагодарное. Лучше искать компромиссы, направляя энергию протеста и мощь возглавивших его лидеров на благо компании.

Источники:

• Как быть правильным руководителем в глазах подчиненных!